这篇徐小平的分享可能点到了你和创业团队遭遇的大多数棘手问题

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被合伙人黑了怎么办？早期员工跟不上公司的快速发展如何处理？花大价钱雇高管到底值不值？

除了专心打磨自己的产品，早期公司的创始人往往会被与“人、财、事”有关的各种棘手问题搞得分心乏术，却不知从何下手。

作为身经百战的投资人和曾经的创业者，徐小平老师在近期与真格被投公司 CEO 们的线上分享中对于“初创团队”相关的各种问题给出了答案，相信会给你启发。

如何处理与合伙人的关系？

徐小平：所谓合伙人，实际上就是利益共同体。利益共同体，无论多么共同，还是为了利益！所以，涉及利益的，一定要用白纸黑字，法律文件固定下来。利益可以随时调整，但每一次的承诺，都必须要落实到文字上。

信任与法律，缺一不可。信任是基于对法律的尊重。面对合伙人提出落实到文字和法律上的要求，有人会说“你怎么连我都不信任了”，这是最恶心的托词。

合伙人跟不上公司的发展时要如何处理？

徐小平：这是公司最常见的现象，也是最难解决的问题。解决方案：

1. 任何人的股权，都是分四年执行。一年不行，就给他四分之一走人。 

2. 公司一定要留有 ESOP，期权池，用于调节。有人落后，必然有人前进；对前进对人，要积极的用股权奖励。

3. 股权一旦发出，只能按照 Vesting Schedule 来执行，即上面说的分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人，可以通过增发股份的方式来进行，增发的股份给干得好的人，这样自然稀释了干得不好人的股份。 

创始人与合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，团结奋进；但另一方面，工作上如果跟不上公司前进步伐，就要当机立断，不能为了个人利益而损害公司发展。对合伙人要与普通高管一样，甚至更加严格的要求。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识！ 

而当不合适的早期成员离开之后，面对是否要买回他手中股份的问题，要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价，如果他不选择卖，就不该要求他卖，不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想卖，就按照市场价来——有人愿意出多少钱买，就是多少钱。

而如果没有人买，被辞退者特别想卖，公司就要大气一点，谈一个双方能够接受的价格。但记住：如果价格低于公司估值太多，对 CEO 和公司是一种伤害。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。 

一个新行业里如果没有对标的高管可以“挖”，如何寻找合伙人？

徐小平：很多创业公司，都没有直接对标的人才池可挖，所以要从本质上去寻找合伙人或高管。比如智能吉他是一个创新，但吉他不是，乐器生产与销售不是，电商销售也不是。因而这些部分几乎都有成熟的产业、成熟的团队，稍加调教就能适应你的公司。 

多年前有一位投资人跟我说：新东方可以从五星酒店挖一个客户，来做学生客服、报名现场、课堂观感，如果以五星级标准来要求，学生体验就会加倍提高。所以 CEO 一定要有这种发现人才的能力。

如何给核心员工发期权？

徐小平：这是个好问题，所有 CEO 都会纠结此事。少了不好，多了也不好。还有一个公平、平衡的问题。

核心员工，很简单——给他多少能够留住他？人才基本是有市场价的，结合上你公司的发展速度，就是你应该给的价格。每家公司当下都有一个估值，但创业公司最主要的是有期待值。当下价值＋期待值＝人才价值。 

如何有效地激励团队？

徐小平：员工对金钱的期待有两类，一类是实际需求，一类是发财心愿。你要满足发财需求，遏制（或诱惑）发财需求，告诉大家今天不分的钱，明年会有多少增值。这就叫画饼充饥，望梅止渴，也叫“期权激励”。

但另一方面，CEO 不要忽略团队对现金收入的渴求。当年我在新东方，俞敏洪天天希望投入再生产，但庸俗如我，就希望有钱分。最终俞敏洪找到一个平衡，既让大家饿不死，也让公司撑得大。 所以如果团队希望分 100，你希望分 10，那就跟团队讨论，找到一个中间点。

每年成熟的股权（非期权）是不是需要董事会通过 KPI 考核后授予，而非到时间就成熟？ 

徐小平：成熟的股权，我的理解应该是自动成熟，除非 CEO 或董事会提出异议。

另外一个相关的问题应该是：CEO 和高管层提名股权授予，董事会只是从原则角度看看而已，董事会不可能知道谁值多少。股权授予是公司一件大事，必须经过董事会。哪怕这个董事会并不开会，也必须是以董事会的名义。

公司在天使阶段该不该花大价钱招牛人？

徐小平：这个问题是很多人的共同问题：患得患失，贵与不贵。

初创公司，最好是用股权来挖人。如果有人要太多现金工资，这种人一般不能用，证明他不是来和你共患难、共享福的。 

我见过愚蠢的 CEO 花大价钱雇来的人并不成用，结果不仅亏了钱，也会耽误时间和影响士气。初创公司，还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才，而不能靠高工资。

遇到心仪的牛人，就是应该用“未来会如何如何”吸引他们。 CEO 要不断学习，不断提升自己；要有培养意识、帮助意识、“栽培”意识；遇到问题，要有扶助意识，而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进，不断成长。我自己当年在新东方创业，因为是第一次，所以不懂得这个道理，看到手下干不好，就总是想着：“山外的山更高”，找其他人，结果错过了对自己身边不少人的培养。

 创业公司是否该加班？

徐小平：加班问题很难回答，因为产业和对象不一样。

装配工人体力劳动者，加班就给钱呗；脑力劳动者，靠加班是没有用的，他永远会为工作烧脑。所以，加班这个事情，主要还是员工对自己付出与收益的一个心理平衡。让大家觉得跟着老板既赚钱，又快乐。快乐而没有钱不行，有钱而不快乐也不行。 

关于初创公司管理层内决策机制是应当民主还是权威集中？

徐小平：这个问题，是 CEO 的自信、权威以及决策风格的问题。

以我为例，我在真格算是比较权威的了，许多决策我也很自信。但很多时候我会有意让团队讨论一个决策。哪怕你已经做了决定，讨论的过程是给团队参与和成长的机会。最伟大的团队，就是那种能够时刻参加你的决策、提供不同意见、丰满你的决定、甚至反对和推翻你的决定的团队。

当然，这个问题的难度在于：CEO 要做很多团队不理解的决策，这个时候，你如何把握？是强行推进，还是说服大家，在大家都理解的基础上共同执行，这确实是一个问题。但无论什么情况，CEO 有责任让反对你的团队理解你的决策，你也要理解反对者的理由，形成一种风气，最后大家齐心协力往前。这样错了大家能够分担责任，对了大家能够分享荣光。 当然，CEO 在充分考虑团队意见的基础上必须做最终的拍板决策。

创业企业晋升人才要大胆，但同时也要形成一个能上能下的文化。甚至有试错机制，让人才担任适当超越他能力的工作，有时候能够产生奇迹，给公司带来新的活力。 

公司是利益共同体。人追求的利益里面，也包括精神利益，两者缺一不可。我认为所有企业应该倡导快乐文化。快乐来自何处？来自对员工发自内心的尊重，以及对于规则、纪律、价值观的认同。这是所有企业都应该追求的境界。

我最后说说我在真格最近一次会议的内容： 我跟大家说，对我的投资决策，要敢于批评反对，而不要说“徐老师，不怕得罪你哈……”之类的客套话。大家形成一个互相对攻、积极防守的文化，这样每个投资决策就有了一个共识，就能迅速提高我们投资的决策水平。

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